Estratégia de diversificação do grupo virgin

Agenda de Marketing.

Virgem: diversificação não relacionada.

Se alguém perguntasse em que setor a Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente varia inevitavelmente entre cada um de nós. Isto deve-se ao facto de o Grupo Virgin participar no que é conhecido como "diversificação não relacionada"; & # 8211; a quinta estratégia na matriz de Ansoff. A diversificação não relacionada envolve a entrada em uma indústria inteiramente nova, que não possui semelhanças importantes com a indústria ou setores existentes da empresa, e é frequentemente realizada por meio de uma fusão ou aquisição.

No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente tem sido uma estratégia bem-sucedida em termos de maximizar a lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro postal e loja de discos logo depois, dada a natureza mutável da indústria musical desde então, é possível que a empresa não mais existisse se não tivesse existido. inovou dessa maneira. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do grupo Virgin globalmente, dentro do Reino Unido, os ganhadores de pão parecem muito diferentes dos anos 70, ajudando o Virgin Group a uma receita total de £ 15 bilhões em 2012:

A chave para uma diversificação bem-sucedida e não relacionada é a identificação de uma indústria com forte potencial de lucro, em que a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada no mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 é um bom exemplo disso em um momento em que o grande serviço ao cliente era uma qualidade rara no setor de companhias aéreas, que foi afetado por vôos cancelados, atrasos e perda de bagagem. A competência interna da Virgin de proporcionar uma excelente experiência ao cliente em toda a família de empresas existente oferecia uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes replicarem o & # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um prêmio de preço.

No entanto, a diversificação não relacionada & # 8216; A estratégia está longe de ser uma prova completa e há numerosos exemplos em que fracassou para a Virgin. Talvez o caso de maior destaque seja o crescimento curto e a queda rápida da Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, mas malsucedido, de competir com a Coca-Cola e a Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas com gás, as condições não eram propícias para a entrada da Virgin devido aos jogadores existentes. capacidade de bloquear o acesso à distribuição generalizada e uma folga nos gastos com publicidade & # 8211; o que acabou por limitar a Virgin Cola a apenas 3% de quota de mercado no seu território nacional antes de sair.

Olhando além do risco de fracasso, eu também argumentaria que a diversificação não relacionada cria riscos adicionais em termos de perda de força da marca, obscurecendo a entrega de uma única mensagem forte. A Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o seu público jovem através da música e dos discos # 8211; um estilo de vida em si quase & # 8211; mas com a Virgin Money e a Virgin Trains, ela não tem mais essa mensagem e associação. Hoje, o conjunto de sub-marcas não se encaixa confortavelmente em conjunto, de forma que a Virgin possa se definir como algo que explique por que a Virgin não é líder em nenhuma de suas indústrias. Nos setores de companhias aéreas, banda larga e academias de ginástica, para citar apenas alguns, a Virgin é simplesmente outra empresa e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a aceitar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.

Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; Oportunidades de negócios são como os ônibus, sempre há outro que vem junto & # 8221;. Essencialmente, a Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.

A Virgin perdeu parte de sua magia e, consequentemente, a marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade onde os outros falham, ao invés de algo mais poderoso nas mentes das pessoas.

Com isso em mente, um caso poderia ser argumentado que Richard Branson está agora tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que visa lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e não ofereça nenhum valor comercial, ela traz associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentar reforçar um nicho de diferenciação de “rebeldia” não é mais lavado para um público-alvo tão amplo, portanto, ser considerado a força motriz de uma indústria nascente que detém forte interesse da mídia pode atingir todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando impor limites de possibilidade.

Os próximos 10 anos serão um período crucial para a Virgin, e será interessante ver como isso acontece. O que vem à mente quando alguém nos diz Virgin em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.

Grupo Virgin: Estratégia Corporativa & amp; Diversificação não relacionada.

Fundado pelos empresários Sir Richard Branson e Nik Powell, o grupo Virgin é uma multinacional britânica com patrimônio estimado em mais de 6 bilhões de euros. Com sede no Battleship Building, na cidade de Westminster, o grupo tem uma estrutura complexa que contém vários elementos de um conglomerado, além da marca licenciada simples (Virgin Records e Virgin Media).

O imenso império de negócios que compõe o grupo de investimento Virgin consiste em mais de 400 operações, uma rede emaranhada de negócios pertencentes a uma série complicada de trusts offshore e holdings estrangeiras. Poucas das empresas no império de Branson são de propriedade total de Sir Richard Branson, enquanto outras grandes firmas de marcas como Virgin Atlantic, Virgin Money etc. têm outros grandes acionistas. Ao estabelecer parcerias e joint-ventures com aliados ricos em dinheiro, a Branson foi bem-sucedida em novos negócios sem esgotar as reservas do grupo e gastar pouco para estabelecer novos empreendimentos em setores como o de telecomunicações móveis. A receita de marca que vem de empresas que levam o nome virgem é de mais de 13 bilhões de Euros e o próprio Branson vale mais de 3 bilhões de Euros.

Para verificar o rompimento das receitas para a Virgin, consulte este link:

Os fundadores nomearam o grupo Virgin como novatos no mundo dos negócios. Começando com uma revista estudantil, Branson se aventurou no mundo da música pop e montou a Virgin Records. Em 1984, a Branson diversificou a locação de sua primeira companhia aérea, dando origem ao que hoje é a Virgin Atlantic. No início dos anos 90, a British airways lançou muitas campanhas de truques sujos contra a virgem que levaram Branson a processar a BA por difamação, a BA foi forçada a resolver questões fora do tribunal e foi forçada a pagar danos substanciais.

No início de 2000, o grupo Virgin havia vendido 49% da companhia aérea para as companhias aéreas de Cingapura por mais de 600 milhões de euros. Em 2006, foi criada a Virgin Media que hoje compete com empresas como a Sky e a BT em negócios de entretenimento, telefonia e banda larga. Havia muitos empreendimentos no flop também como Virgin Brides, Virgin Colas e Virgin Cosmetics. Branson fez muito dinheiro quando vendeu sua Virgin Music por 560 milhões de euros para a EMI.

Força principal do Virgin Group.

A força principal do Virgin Group tem sido a diversificação não relacionada. Segundo a empresa, o momento de entrar em um novo negócio é quando os outros estão passando maus momentos. Seu CEO, Sir Richard Branson, é de opinião: "Dane-se, vamos fazer isso". A empresa está em vários negócios como Virgin media, Virgin Trains, Virgin Active, Virgin Money, Virgin Atlantic e Virgin Holidays, para citar alguns e todas essas empresas são completamente diferentes umas das outras. Desenvolveu uma imagem de marca de diversão, boa qualidade, valor para o dinheiro, serviço ao cliente brilhante & amp; inovação. Com essa imagem de marca, todos os negócios em que a Virgin se aventurou tornaram-se um sucesso instantâneo. Seu negócio mais lucrativo continua sendo os registros da Virgin. A principal razão para o Grupo Virgin diversificar a sua força principal (ou seja, a Virgin Media) é a persistente ameaça de obsolescência. Portanto, eles entraram em outros negócios, além de trazer inovação, diversão e atendimento ao cliente como sua principal força.

A capacidade de usar a força competitiva de um negócio e usá-lo para promover novos empreendimentos da empresa é sua principal competência. A diversificação não relacionada também pode ter certos aspectos negativos, como a perda da imagem da marca. Como e quando a empresa entra em negócios não relacionados, isso pode resultar na diluição de sua imagem de marca, o que pode se tornar um obstáculo ao seu crescimento. No entanto, não foi o caso da Virgin, que continuou a desfrutar de um elemento divertido associado à marca. A estratégia de inovação disruptiva do grupo, como aconteceu no caso dos trilhos, é também a chave para o sucesso de seus negócios. O CEO foi atraído para os mercados onde havia falta de inovação e clientes carentes e, por isso, ele costumava criar negócios não relacionados para esses setores. Todas essas coisas foram um fator importante para o sucesso do Grupo Virgin, apesar da diversificação não relacionada.

Como e por que a estratégia funcionou para a Virgin.

A personalidade de Richard Branson tem sido sinónimo da forte marca & amp; Virgin da Virgin. reputação. A marca foi reconhecida pela maioria dos consumidores do Reino Unido e está associada entre os consumidores com diversão, inovação, sucesso e confiança. O grupo conseguiu sustentar a identidade da Virgin em vários negócios de uma forma que poucos concorrentes têm. Essa penetração da marca Virgin cria um brand equity único que é extremamente difícil para os concorrentes replicarem.

Visto diferentemente, a estratégia corporativa do Virgin Group tem sido operar como uma empresa de capital de risco (VC) baseada na marca Virgin. Essa estratégia envolve diversificação não relacionada no nível da unidade de negócios individual. Enquanto isso, as sinergias devem ser criadas a partir de relacionamentos hierárquicos e da interação do escritório corporativo com unidades de negócios individuais. Aproveitando a onipresente Virgin Brand, que tem uma presença estabelecida na mente dos consumidores, a Virgin como um grupo é capaz de entrar em novas áreas de negócios com um estrondo e agitar os pedidos existentes.

As unidades de negócios individuais são focadas & amp; desenvolvido como autônomo sob uma única marca unificada (Virgin). A descentralização da estrutura organizacional e da tomada de decisões alimenta um ambiente empresarial, para que os administradores busquem seus negócios de maneira eficaz, evitando os obstáculos frequentemente associados a uma burocracia.

Simultaneamente, as unidades de negócios individuais se beneficiam da reputação mundial da marca Virgin e são capazes de utilizar essa marca em seus esforços de marketing. Esse benefício exclusivo da parentalidade corporativa não estaria disponível para as unidades se elas operassem sob suas próprias marcas subsidiárias.

A Virgin tem sido bastante notável ao lidar com as potenciais armadilhas da autonomia e da descentralização. Por exemplo. Para evitar que os canais de comunicação e unidades individuais sigam suas próprias estratégias de forma descoordenada, a Virgin Charter estabelece um sistema de gestão e estratégia de negócios na Internet que aproveita a TI e as soluções digitais para estabelecer ainda mais a marca Virgin.

Um único destino, a Virgin, é onde os consumidores vão ter acesso a todos os serviços da Virgin sob um portal unificado. Ao agregar todos os seus serviços em um único portal, o cliente se sente à vontade para acessar vários serviços por meio de um único canal de distribuição. Ele é ainda mais atraído a voltar como um cliente Virgin para suas necessidades de telecomunicações, serviços bancários, terrestres e extraterrestres (Virgin Galactic), entretenimento e serviço de internet.

Em resumo, as unidades de negócios não relacionadas da Virgin podem ganhar com os sucessos de seu irmão corporativo, por exemplo. A Virgin Rail ganha clientes encaminhados da Virgin Mobile visitando o portal da Virgin. A Virgin Money ganha clientes da Virgin Records, e a lista continua. Em comparação, os bancos concorrentes encontram-se em uma situação difícil para pensar em divulgar seus serviços para um público musical.

A sustentabilidade da vantagem competitiva da Virgin Group depende muito de quão bem ela continua a manter a cultura da Virgin e executar a estratégia de descentralização & amp; diversificação não relacionada sob uma marca unificada.

No entanto, a longo prazo, Richard Branson terá que implementar um plano forte de sucessão. Apesar de ser insubstituível até certo ponto, ele pode deixar seu legado garantindo que sua visão seja levada adiante através da Virgin Culture e da Virgin People.

O grupo Virgin também precisa garantir que seleciona as indústrias que deseja inserir com muito cuidado. Uma única desventura poderia manchar a marca, e isso seria desastroso para o grupo como um todo, já que a unificação sob uma única marca é geralmente uma faca de dois gumes que pode cortar os dois lados.

O negócio de negócios é negócio.

Selecione escritos meus.

Diversificação não relacionada - uma olhada no grupo Virgin.

Para adicionar o que a definição do leigo diz, as razões subjacentes para uma empresa diversificar podem abranger economias de escala e escopo para obter poder de mercado. As empresas também variam na medida em que se diversificam e o método mais comum de distinguir a diversificação corporativa é com base na relação das empresas perseguidas. Os níveis e tipos de diversificação corporativa podem ser categorizados da seguinte forma: [2]

Limitado & # 8211; Quando todas ou a maioria de suas atividades de negócios se enquadram em um único setor Relacionado & # 8211; Quando menos de 70% das receitas de uma empresa vêm de uma única linha de negócios e essas múltiplas linhas de negócios estão ligadas. Não relacionados - Quando menos de 70% das receitas de uma empresa são geradas por uma única empresa e quando as empresas de uma empresa compartilham poucas, se houver atributos comuns.

Com base no relacionamento operacional e corporativo, os níveis de diversificação podem ser mapeados da seguinte forma:

O caminho menos escolhido pelas empresas e a forma mais interessante de diversificação é a diversificação corporativa não relacionada.

DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA NÃO RELACIONADA.

As empresas que implementam diversificação não relacionada podem aumentar a competitividade e esperam criar valor das seguintes formas:

As economias financeiras são economias de custos realizadas por meio de alocações melhores de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.

Alocação Eficiente de Mercado Interno de Capitais.

Grandes empresas diversificadas podem distribuir o capital de forma mais eficiente para as divisões e, assim, criar valor para toda a organização. Isso geralmente é possível porque os escritórios corporativos têm acesso a informações mais detalhadas e precisas sobre o desempenho da divisão real, bem como as perspectivas futuras.

Pode haver competências associadas às diferentes empresas para as quais o compartilhamento de recursos pode ser benéfico ao girar em torno de diversos negócios.

As empresas também podem reduzir seus riscos gerais alocando recursos entre um mix diversificado de negócios.

Em suma, a vantagem da diversificação não relacionada é que a empresa reduz o risco de colocar todos os seus ovos em uma única cesta. No caso de uma queda na economia ou se esse negócio / indústria em particular for atingido duramente devido a fatores exógenos, a diversificação não relacionada pode ajudar a mitigar os riscos da empresa.

O Virgin Group é um excelente exemplo do grau em que uma estratégia de diversificação pode ser empreendida. Embora os críticos digam que, com relação a essa empresa, a diversificação quase se tornou um valor de marca em si. O Virgin Group possui mais de 200 empresas, que vão desde as Virgin Bridal Stores até a Virgin Airlines. A força motriz por trás do sucesso da marca é seu fundador, Richard Branson. Além de ter um grupo talentoso de pessoas a bordo para orientar cada uma de suas empresas, desde o início, o envolvimento pessoal de Richard Branson é algo que deve ser observado. Dizem que quando o grupo pensou em se aventurar em um novo negócio, Richard Branson assumiu a responsabilidade de examinar cada aspecto do negócio antes de dar o sinal verde e entregar as rédeas a outra pessoa.

Como resultado da diversificação sob uma marca comum, o Virgin Group recebeu muitos elogios. A marca "Virgin", reconhecida como uma marca famosa, foi identificada em 1992 como uma das "maiores marcas do mundo", porque foi "estabelecida como uma marca de entretenimento e viagens de base ampla, mas confiável, mas de certa forma" divertida ". e imagem irreverente. [3]

Existem limitações associadas à diversificação corporativa não relacionada. A principal questão com esse aspecto é que, à medida que o tamanho do conglomerado cresce, o crescimento geral pode diminuir. Haverá um aumento nos custos de gestão, especialmente quando as ligações entre as empresas são mínimas. Com uma diversificação não relacionada, as eficiências obtidas por meio de economias financeiras e alocações eficientes de recursos são mais facilmente replicáveis ​​pelos concorrentes do que os ganhos obtidos por meio de relações operacionais e corporativas.

[1] Dicionário de Inglês para Negócios Oxford.

[2] Barney J. B, Ganhando e Sustentando Vantagens Competitivas, Pearson, 2007.

[3] Katherine Halmen, "Os Efeitos da Tendência da Diversificação Corporativa nas Marcas Registradas", 2006.

Estratégia corporativa da Virgin, Estudo de Caso.

Este relatório examina de perto a estratégia / lógica corporativa do Grupo Virgin e identifica as relações de natureza estratégica dentro do Império Virgin.

As qualidades de agregação de valor da Virgin devem ser discutidas e os principais problemas enfrentados pela Virgin devem ser identificados e categoricamente as soluções recomendadas, respectivamente.

O Virgin Group é composto por uma combinação variada de empresas. Tem o seu "dedo em cada torta", por assim dizer. A Virgin tem um grupo diversificado em 200 empresas. Por favor, veja a Figura 1 abaixo:

Sir Richard Branson, fundador da Virgin em 1970, é, na opinião do autor, o ingrediente mais importante para todo o sucesso que foi obtido até hoje. Como diz o ditado “você colhe o que planta”, a lógica corporativa é apenas uma projeção da filosofia pessoal de Sir Richard Branson, que ele semeou no tecido do racional corporativo. Uma filosofia pessoal e uma persona pessoal que é reverenciada e respeitada pelo público britânico e além.

O alto perfil de Sir Richard Branson já conquistou o público em geral e quase qualquer coisa que ele perseguisse ou estivesse associado teria o benefício da dúvida. Assim, a palavra Virgin e Sir Richard Branson são quase intercambiáveis. A marca da Virgin é, de longe, o ativo mais importante para a empresa. Ser conhecido como o "campeão dos clientes" inevitavelmente fez maravilhas para as relações públicas.

Este fato foi capitalizado; em anúncios britânicos para a Apple Computers. Sir Richard Branson foi associado a grandes nomes como Einstein e Ghandi, e caracterizado como um "modelador do século XX".

Sir Richard Branson, cansado das obrigações de listagens públicas e da burocracia corporativa, procurou levar o negócio de volta à propriedade privada. Seus entendimentos o levaram a acreditar que sacrificar os lucros a curto prazo pelo crescimento de longo prazo era a maneira como o negócio deveria ser orientado.

Quanto à burocracia corporativa, sua importância no Grupo Virgin reduziu-se profundamente. Nenhum senso real de hierarquia administrativa pode ser encontrado no grupo, exceto quando se trata de questões de marketing e promoção, Sir Richard Branson assumirá um papel mais envolvido.

Portanto, Sir Richard Branson adotou uma política de "mãos livres" com seus gerentes e, ao fazê-lo, incentivou suas próprias iniciativas. Provando essa liberdade, os gerentes inevitavelmente se sentiriam mais responsáveis, dono e tentariam o máximo para obter sucesso. Sir Richard Branson sabia disso. Ele estava proporcionando uma atmosfera enriquecedora na qual os gerentes floresceriam exatamente como ele havia feito.

Não é de surpreender, então, que a administração recrutasse indivíduos cuidadosamente selecionados para serem pessoas inovadoras, pioneiras em seu campo de atuação, e para ter a veia competitiva em suas personalidades. Também era importante que os candidatos pudessem compartilhar valores e trabalhar efetivamente como jogadores de equipe. É opinião do autor que Sir Richard Branson empregou gerentes que eram compostos de sua imagem; em termos de características pessoais e persona.

A ênfase principal estava na inovação e diferenciação. O objetivo era oferecer mais por menos e que cada empresa era verdadeiramente uma Virgin em seu próprio campo. Embora para alguns esta noção possa parecer um pouco boa demais para ser verdade, ninguém pode negar que “o Virgin Group é uma das maiores empresas privadas do Reino Unido” (com referência ao estudo de caso) com um faturamento anual (estimado) em £ 3 bilhões até o ano 2000.

A lógica do Grupo Virgin é diversificar em tantos mercados viáveis, e estender ainda mais o nome da marca Virgin a um baixo custo; onde a estatura poderia ser usada para reduzir barreiras à entrada em mercados estáticos. O Virgin Group buscou um desafio em qualquer empreendimento. Eles visam fornecer produtos de melhor qualidade do que qualquer concorrente em um mercado complacente. O ponto chave é que o mercado a ser inserido ainda deve estar em fase de crescimento.

O fator atraente para as start-ups de Greenfield da Virgin é a taxa de "recompensa por risco", que poderia ser atendida pela experiente e capaz equipe de gerenciamento da Virgin.

Para estabelecer a virgindade de um empreendimento, por assim dizer, em um mercado institucionalizado, uma extensa pesquisa foi conduzida no mercado estático para determinar se algum tipo de nicho pode ser alcançado e, portanto, satisfeito. Sir Richard Branson e sua equipe implantaram seus critérios de 5 pontos, aos quais 4 dos 5 devem ser atendidos por um novo empreendimento antes de dar o último passo em frente.

Qual meu último vídeo no Youtube:

Todos os negócios do Grupo Virgin estão estrategicamente direcionados para um sistema de cinco pilares que Sir Richard Branson está ansioso para criar. No “coração da estratégia central da Virgin para desenvolver os cinco pilares do império de negócios: viagens, lazer, telefones celulares, varejo de entretenimento e finanças pessoais”. (Press Releases 30/01/02, virginmoney / newscentre / news2002_3.html)

Como você pode ver exibido na Figura 1 (na página 1), todos os empreendimentos herdaram o nome Virgin. O que alguém pode perguntar? A resposta a essa pergunta é um nome de marca excepcionalmente bem divulgado, promovido e confiável. “A marca era o ativo mais importante da empresa” (Estudo de caso, página 4, parágrafo 1)

Ao dar um empreendimento o prefixo da Virgem; é enviar uma mensagem ao consumidor para dizer em voz alta que este novo negócio é “virgem” em seu mercado, “divertido”, “inovador”, “ousado”. Também tem o efeito de transferir todos os esforços de marketing e promocionais até o presente para esse empreendimento específico, respectivamente.

Como o autor mencionou anteriormente, o nome Virgin tornou-se sinônimo do nome de Sir Richard Branson. O público britânico pode identificar imediatamente as raízes de qualquer avanço da Virgin, como o próprio Sir Richard Branson. Esta é a principal estratégia psicológica de Sir Richard Branson; e, como você já sabe, Sir Richard Branson desempenha um papel mais interativo nos assuntos de marketing e promoção; porque além de seu gênio indubitável marketing e promoção da marca Virgin é o Santo Graal para a expansão do Império Virgem. Assim, muitas empresas fora do Grupo Virgin mostraram seu interesse por meio de joint ventures.

Exemplos do poder da marca Virgin podem ser concluídos a partir das várias joint ventures que foram formadas. Por exemplo, o compromisso da Virgin no caso da Virgin Direct era de apenas 15 milhões de libras para o investimento inicial. Mas a AMP Limited, o principal investimento inicial em serviços financeiros internacionais, foi de um total de £ 450 milhões; e ainda é uma joint venture 50-50!

Todos os negócios dentro do Virgin Empire, conforme mencionado na seção Racional Empresarial, sacrificaram os lucros de curto prazo para obter crescimento a longo prazo e usaram um método autônomo de tomada de decisão no nível de negócios. Os gerentes são livres para tomar decisões independentes para o crescimento e sentem o mesmo grau de propriedade e valores que qualquer outro gerente do grupo Virgin se sentiria.

As empresas eram "cercadas", de modo que os ativos não podiam ser alternados entre as empresas do Grupo Virgin e, se uma empresa se tornasse grande demais, outra empresa seria desmembrada em seu lugar.

Compreensão dos Mercados institucionalizados.

Nome da marca Virgin para superar as barreiras à entrada.

Limitando o risco em joint ventures.

Gestão não são restritas.

Esses pensamentos e idéias inovadores coletivos são aplicados diretamente nos negócios; que na maioria das vezes descobre frutos. Por exemplo, a Virgin Mobile formulou parcerias com operadoras de telecomunicações existentes para o varejo em serviços móveis. A equipe de gerenciamento da Virgin identificou com sucesso que a complacência estava no manejo do gerenciamento da rede. Sua inovação os levou a promover serviços exclusivos que chocam o mercado. Estes incluem "sem aluguel de linha", "sem taxas mensais" e "ofertas pré-pagas mais baratas". Independentemente do fato de que a Virgin Mobile não operou sua própria rede, ela ganhou o melhor wireless do Reino Unido.

Os principais problemas enfrentados pelo grupo Virgin.

A indústria da aviação, como muitas indústrias, é cíclica. Isso provou ser perigoso em 2001, já que a Virgin parecia confiar inteiramente nos lucros da Virgin Atlantic. A desregulamentação aumentou a concorrência no mercado. Em suma, a maioria dos compositores estava sofrendo perdas.

O maior problema enfrentado pelo Virgin Group foi a Revisão da Autoridade de Ferrovias Estratégicas em 2000, porque era o mais público. A Virgin Rail foi eleita a operadora ferroviária mais “impopular”; e se isso não bastasse, as estatísticas: a Virgin ficou em 23º e 24º entre 25 operadores, foi motivo suficiente para Sir Richard Branson sentir uma estaca passar por sua reputação.

Lenta mas seguramente, a marca premiada da Virgin estava sendo lentamente destruída pela imprensa. A Virgin Group sendo um império tão grande de 200 empresas foi uma publicidade maravilhosa quando as coisas estavam dando certo, mas tudo o que precisávamos era que uma mão cheia de negócios no império experimentasse consequências inevitáveis, como é o caso da Virgin Atlantic e serviços ruins e publicidade, como foi o caso da Virgin Rail, para ter efeitos bastante desastrosos em outras áreas do grupo. A confiança pública é um assunto tão delicado.

A virgem deve se tornar menos diversificada. Seu nome se diluiu e sua marca é uma marca puramente endossante. Lições para a análise do ambiente devem ser aprendidas. Por exemplo, o nome da marca sozinho não é suficiente. Os púbicos são sensíveis e sintonizam as estratégias corporativas ao longo do tempo. A Virgin como matriz corporativa pode agregar valor viável aos seus negócios, investindo e desenvolvendo expertise real. Tentar limitar o risco é uma faca afiada dos dois lados. Por um lado, inevitavelmente, "limita o risco". Por outro lado, envia um sinal contraditório aos consumidores. Como a Virgin pode ser “ousada” quando o processo de adição de valor de Sir Richard Branson é limitar o risco? Essa é uma questão que devemos trabalhar para erradicar.

O Virgin Group deve mudar sua política para acomodar empresas independentes e joint ventures a depender de lucros de curto prazo em alguns de seus negócios, a fim de aumentar o capital e liberar a política de “cercas vedadas” para que a Virgin Atlantic possa ter receitas importantes. ser socorrido durante os tempos baixos. O dinheiro pode ser devolvido aos empreendimentos de curto prazo quando a estação ocupada chega. A ideia é não se restringir a uma política de filosofia. Filosofias e políticas devem ser tais que possam mudar estrategicamente com o tempo e o ambiente.

Final do ano contábil.

Todos os esforços devem ser feitos para alinhar a data final do ano fiscal de todas as empresas do Grupo Virgin na mesma data. Isso ajudará a fornecer uma imagem melhor da saúde e da riqueza do império.

ANON., “Atrás de Branson” The Economist 21 de fevereiro de 1998 pp.81-86.

ANON., "A noiva espancada" The Economist 25 de dezembro de 1999.

ANON., "Virgin para fechar sua loja de maquiagem West End" Evening Standard 1 de fevereiro de 2000.

BFI UK Cinema admissões 1933-96.

BRANSON R., “Branson replies: Carta ao Economist” The Economist 28 de fevereiro de 1998. D.6.

BRASIER, M. “Virgin em £ 200 milhões MGM espetacular.” Daily Telegraph 1 de julho de 1995.

RUCKINGHAM, L., “Branson levanta a cortina dos cinemas da Virgin em 200 milhões de libras com a MGM” The Guardian em 1 de julho de 1995.

Marketing Global de Mídia Social.

Relatório de Negócios Internacionais da Virgin Management Strategic Management.

A Virgin Group Limited é uma holding parecida com o Reino Unido, semelhante à Berkshire Hathaway nos Estados Unidos e foi incorporada por Richard Branson em 1989. O conglomerado é especializado em viagens e entretenimento, mas tem um grupo diversificado em 200 diferentes empresas, desde serviços financeiros. indústria para vinícolas. Branson mantém o controle completo da marca Virgin, e, com efeito, seu nome se tornou sinônimo da marca ao ponto de Virgem se tornando um reflexo de suas próprias ideologias pessoais.

O nome e a filosofia são frequentemente listados como os fatores mais importantes no sucesso do Virgin Group. “O coração da estratégia central da Virgin é desenvolver os cinco pilares do império de negócios: viagens, lazer, telefones celulares, varejo de entretenimento e finanças pessoais”. Sir Richard Branson concentrou-se em iniciar o trabalho de base em cada uma dessas empresas e permitir que gerentes inovadores tomassem as rédeas, como fez uma vez com a Virgin Records. Com uma hierarquia corporativa limitada, o Virgin Group é capaz de permitir que gerentes capacitados expandam a marca em tantos mercados quanto possível.

Como a marca mencionada anteriormente é indiscutivelmente um dos ativos mais importantes para o grupo Virgin. No Reino Unido, Richard Branson é um magnata celebridade que traz reconhecimento instantâneo e influencia qualquer empreendimento comercial que empreenda. Um dos objetivos da Virgin é transmitir esse poder formidável para os Estados Unidos. Se a Branson puder tornar o nome da Virgin tão respeitado e reconhecível nos Estados quanto no Reino Unido, suas empresas poderão capitalizar em um mercado que se valoriza. Ao impulsionar sua marca como a “campeã do consumidor”, a Branson pode expandir o reconhecimento da marca nos EUA e obter apoio do consumidor para outros empreendimentos. O nome Virgin nos EUA é atualmente dominado por viagens aéreas baseadas em diferenciação, como a Virgin Atlantic, que voa transatlântica. O próximo passo é expandir o conhecimento do consumidor sobre a marca para outros setores de negócios competentes da Virgin, como entretenimento e serviços financeiros.

Parte da expansão da marca nos EUA está expandindo a Virgin America, a companhia aérea somente doméstica que está "reinventando viagens domésticas" e foi classificada como a melhor companhia aérea de classe executiva por três anos consecutivos pela revista Conde Nast Traveler. Oferecendo melhores condições de voo a um custo menor do que muitas operadoras domésticas, a Virgin está criando uma forte fidelidade à marca por si mesma e pelo valor do dólar para seus clientes. Com a meta de longo prazo da Virgin em os EUA de estabelecer sua marca como onipresente com o valor do consumidor em vários setores, a curto prazo a Virgin America deve conseguir oferecer esse mesmo valor aos consumidores agora em uma indústria repleta de falência e alta custos. Ao adquirir pequenas companhias aéreas regionais, a Virgin America deve expandir seu território de cobertura em voos domésticos para dentro e fora das grandes cidades.

Verifique a diferença nas comodidades e custos nestes dois voos:

Ao analisar o ambiente geral e setorial da Virgin Travel, é possível identificar as oportunidades e ameaças da Virgin Travel neste Relatório de Negócios Internacionais da Virgin Management Strategic Analysis. As condições em nosso ambiente que a Virgin Travel precisa aproveitar para se tornar mais lucrativa incluem o setor de viagens de negócios, o ambiente internacional e a retenção de clientes atuais. As condições em nosso meio ambiente que põem em risco a integridade e a lucratividade dos negócios da empresa são nossos concorrentes e flutuações nos preços do ambiente econômico. Os fatores ambientais gerais a serem considerados são demográficos, socioculturais, tecnológicos, econômicos, globais e legais / políticos.

Economicamente, a Virgin Travel é um segmento que envolve muito o consumo do consumidor. Altos níveis de endividamento e baixa segurança no emprego estão impedindo os gastos do consumidor para esse segmento de negócios. Os orçamentos de viagens de negócios também permanecem fracos, mas estão atualmente em ascensão (Arnott). Atualmente, as boas vendas de assentos premium têm mostrado um aumento nas vendas de assentos da primeira e da classe executiva. A Virgin Travel tentou analisar seus fatores de carga, ou seu índice setorial calculado como a razão entre as milhas voadas de passageiros e as milhas disponíveis, para alocar melhor esses assentos premium. Esses fatores de carga permaneceram fortes graças à rigorosa estratégia de corte de preços da Virgin. Os governos também não estão apoiando as companhias aéreas & # 8217; esforços ambientais, nem respondendo a eles rapidamente em termos de mudança regulatória. Os mercados precisam ser liberalizados e as barreiras removidas para permitir que a indústria da aviação se concentre como uma indústria comercial. No entanto, os governos não estão dispostos a fornecer os incentivos corretos para a pesquisa em biocombustíveis e são muito rápidos para aplicar impostos verdes. A Virgin Travel tentou resolver estes problemas com cobertura de combustível, ou a emissão de um contrato que compromete uma companhia aérea a pagar um preço pré-determinado para futuras compras de combustível de aviação. A Virgin Travel comprou dois anos de combustível antecipadamente, isolando a empresa dos piores excessos do aumento do preço do petróleo. Ao vender grande parte do hedge desde então, o grupo também espera evitar ser atingido por quedas subsequentes que podem afetar a empresa a longo prazo. As taxas de flutuação do preço do gás devem ser altamente levadas em consideração devido a seu efeito no custo total da Virgin e na disposição do comprador de escolher diferentes meios de transporte.

Globalmente, a Virgin possui filiais e unidades de negócios em todo o mundo que precisam permanecer tecnologicamente atualizadas. A Virgin está se expandindo lentamente para o mercado internacional. Atualmente, a Virgin Blue tem vôos para a Austrália, Nova Zelândia, Ilhas do Pacífico, Tailândia, Indonésia e Papua Nova Guiné. Virgin Australia oferece vôos diretos para a Austrália. O segmento da Virgin Travel continua buscando expandir-se internacionalmente e anunciou recentemente um novo serviço sem escalas para Los Cabos e Cancun. A Virgin também possui cruzeiros fluviais e cruzeiros transatlânticos para o Alasca, Canadá, Nova Inglaterra, EUA, Havaí, México, Caribe, Bahamas, Bermudas, Europa, África, Ásia, América do Sul, Antártida, Austrália e Nova Zelândia. ).

Socioculturalmente, as atitudes e os valores da sociedade com preocupações sobre o ambiente da Virgin Travel foram satisfeitos pelos valores da Virgin de atendimento ao cliente. As novas aeronaves oferecem sistemas de entretenimento interativos durante o vôo e tomadas perto de cada assento para aparelhos tecnológicos. A Virgin America oferece serviço de internet em voo em todos os voos e hospeda a maior biblioteca de entretenimento a bordo nos céus dos EUA por meio do sistema de bancos de tela Red ™ touchscreen. A Virgin America também elevou seu programa de fidelidade, que oferece aos hóspedes a possibilidade de resgatar pontos para qualquer assento não vendido em qualquer voo da Virgin America, a qualquer momento (ingressos de avião). A Virgin America também considera importante satisfazer a experiência de voo oferecendo uma das maiores seleções de novos itens de cardápio, com foco em opções mais leves e voltadas para a saúde, de acordo com as raízes californianas da companhia aérea. A Virgin America também a capacita, equipe, para incluir um foco especial na entrega de atendimento aos hóspedes como concierge. Com um excelente serviço e novos planos elegantemente projetados, a Virgin America conquistou um público fiel e obteve um crescimento significativo desde o seu lançamento (Comunicado à Imprensa).

Demograficamente, a indústria de viagens contém muitos tamanhos populacionais, idades e misturas étnicas. A Virgin Travel lida muito com pessoas que viajam a negócios. O consumo do consumidor para viagens inclui facetas como viagens de balão de ar quente, viagens espaciais, viagens aéreas, viagens de carro e viagens de barco. A Virgin tem como alvo que a maioria de seus consumidores deseja uma indústria de viagens que possa fornecer tecnologia, tarifas baixas e bom atendimento ao cliente. “As companhias aéreas Virgin oferecem valor incomparável com tarifas baixas e recursos inovadores, como entretenimento com encostos de tela sensíveis ao toque, tomadas de energia, iluminação ambiente e assentos de couro personalizados com um tom mais profundo e confortável.” viagem espacial (Press Release).

Tecnologicamente, a Virgin está “à frente do jogo”. Em maio de 2009, a Virgin America tornou-se a primeira companhia aérea a oferecer aos passageiros acesso a internet em todos os voos. A Virgin America é a única companhia aérea nos EUA com um menu de tela sensível ao toque que permite que os clientes peçam o que quiserem quando quiserem durante um voo. A Virgin Travel também utiliza o melhor localizador de tarifas para ajudar a encontrar a forma de viagem mais rápida e mais barata para o seu destino (Virgintravel. co. uk). Também é difícil encontrar internet em muitos trens no segmento de viagens de transporte. A Virgin Trains também incluiu o Wi-Fi para resolver este problema (virgintrains. co. uk). Além de Orlando e Toronto, a companhia pretende anunciar pelo menos mais três novos destinos em 2010. A Virgin não apenas pretende usar sua tecnologia para viajar internacionalmente, mas também no espaço. A Virgin Galactic é um novo empreendimento que está mudando dinamicamente para entrar no mercado de viagens espaciais.

Finalmente, a Virgin Travel tem muitas obrigações legais / políticas a que deve aderir. Lidar com os regulamentos de segurança internacional relativos a viagens e equipamentos internacionais afeta os viajantes. Todas as viagens internacionais exigem um passaporte, que é necessário para viajar para a maioria dos países ao redor do mundo. Ao viajar internacionalmente, a Virgin Travel recomenda que você verifique os regulamentos alfandegários do seu destino. A alfândega pode proibir você de trazer certos itens para o país dos quais você precise ser informado. Os requisitos de bagagem para voos são os seguintes:

2 peças mais 1 item pessoal.

Economia Premium Internacional.

1 peça mais 1 item pessoal.

1 peça mais 1 item pessoal.

(Viagem de negócios). Avisos referentes a outros itens diversos também estão incluídos nos regulamentos do equipamento. O excesso de bagagem será cobrado e levado em consideração antes do manuseio. Novas regras de viagem afirmam que os passageiros podem levar líquidos ou géis em suas malas de mão, mas apenas se estiverem em 3 onças. ou menos garrafas. Embora possa parecer óbvio, os passageiros não podem portar facas, armas ou quaisquer outros objetos pontiagudos que possam ser usados ​​como armas, incluindo tesouras. Até mesmo cortadores de unhas podem ser confiscados. Por esta razão, eles devem estar em um único saco plástico transparente de 1 quart. A Virgin Travel declara que você deve chegar ao aeroporto duas a três horas antes do seu voo, a fim de lhe dar tempo para liberar a segurança e a alfândega.

Preocupada com as ameaças de novos entrantes, ou barreiras à entrada, as economias de escala e escopo exigidas são muito altas e elaboradas. A Virgin contém muitos produtos diferentes que são cortados devido à recessão econômica da recessão. Alto fixo e investimentos também são necessários para a nova aeronave elegante da Virgin. As regulamentações internacionais devem ser cumpridas e a troca de custos para alguns consumidores com a Virgin Travel pode ser cara. No entanto, a localização da Virgins na Califórnia fornece um acesso substancial às matérias-primas.

A rivalidade é alta na Virgin Travel, porque muitas outras empresas estão competindo com suas diversas maneiras de viajar. Estes incluem aviões de passageiros, trens, carros de aluguel, balões de ar quente, viagens espaciais e linhas de cruzeiro. Os principais concorrentes da indústria da Virgin Travel incluem a Delta, a British Airways, a Royal Caribbean, a Hertz e a Enterprise. No entanto, desde que a rivalidade é alta na indústria de viagens, a Virgin é capaz de se beneficiar de sua concorrência. O poder do fornecedor é moderado porque existem apenas alguns fornecedores como fabricantes de linhas aéreas. Os fornecedores de aviões incluem a Airbus e a Boeing. Para os fabricantes de trens, eles incluem a Siemens e a Bombardier. A maioria dos serviços de companhias aéreas aluga aeronaves porque elas são muito caras para serem adquiridas e são um investimento substancial que pode ser depreciado ao longo dos anos.

O poder do comprador é alto devido às diferentes opções de transporte do consumidor. Os consumidores têm a opção de dirigir internamente para tirar completamente a indústria da aviação. No entanto, para as pessoas que fazem negócios no exterior, os vôos são essenciais e vistos como uma necessidade. Pelo contrário, há uma infinidade de serviços aéreos que oferecem voos baratos para aqueles compradores que se inclinam mais para um líder de custo do que um diferenciador de produto. Isso cria uma necessidade para a Virgin de ser tanto uma líder de custo quanto diferenciadora de produto. Substitutos que existem para viagens internacionais incluem transporte doméstico. Rent-a-cars e ônibus podem ser usados ​​para se locomover, mas a experiência de voo da Virgin não é substituível. A Virgin depende muito de oferecer um ótimo serviço ao cliente para uma experiência de viagem agradável.

O principal recurso financeiro da Virgin Travel é sua frota de jatos Boeing e Airbus. Em 2007, todas as companhias aéreas da Virgin tiveram lucros de US $ 5 bilhões. Especificamente para a Virgin America, o Virgin Group investiu US $ 312 milhões para colocar a empresa em funcionamento e, para a Virgin Blue, a Branson faturou US $ 500 milhões quando abriu o capital da empresa. Além de seus recursos financeiros, a Virgin Travel possui recursos intangíveis. O estilo de gestão inovador da Virgin é o principal recurso intangível. Este estilo de gestão torna a Virgin Travel capaz de crescer organicamente e suporta o crescimento externo em todo o Virgin Group também. Cada uma das companhias aéreas sob a Virgin Travel (Virgin Atlantic, Virgin Blue, Virgin Australia e Virgin America) opera de forma independente. Ou seja, cada um possui seu próprio modelo de negócios e oferece diferentes serviços para diferentes clientes em diferentes cidades; no entanto, eles trabalham juntos conforme necessário. Outro dos recursos intangíveis da Virgin Travel é o reconhecimento da marca de sua empresa controladora, a Virgin Group. Quando as pessoas vêem a marca Virgin, elas vêem uma empresa divertida, inovadora e de grande valor.

A Virgin Travel possui duas principais competências principais. A primeira é a sua experiência de voo elegante e inovadora a um baixo custo. Essa competência é valiosa porque é a base de sua capacidade de conquistar clientes. Eles são capazes de cobrar tarifas baixas porque voam apenas rotas ponto a ponto e de alto tráfego, que esperam ser lucrativas. Como a Virgin Travel é uma empresa aérea tão jovem, sua frota de jatos Boeing e Airbus é relativamente nova. Assim, sua frota possui tecnologia de ponta para o aproveitamento dos folhetos e o benefício do meio ambiente. A novidade de seus jatos torna uma qualidade rara em relação a outras companhias aéreas. Pelas mesmas razões que tornam essa competência rara, elas também a tornam inimitável. Para empresas aéreas bem estabelecidas, como Delta e America Airlines, comprar novos aviões para substituir os mais antigos é caro e não é do seu interesse. Suas frotas são grandes demais para substituir realisticamente todos os aviões antigos e ainda assim serem rentáveis. A experiência de voar da Virgin Travel não é substituível. Eles oferecem uma iluminação ambiente única para a cabine, Internet de bordo gratuita, TV ao vivo, ampla biblioteca de MP3, videogames, assentos de couro para todos os passageiros, comida e bebida sob demanda em todos os assentos e muito mais. Mais. A única companhia aérea que chega perto é a Jet Blue, e isso porque sua frota também é muito jovem e eles são capazes de oferecer algumas dessas comodidades, mas não todas. A segunda competência principal é o ambiente amigável e o atendimento ao cliente. A declaração de missão da Virgin Travel é: “Ter uma empresa lucrativa onde as pessoas querem fazer compras e onde as pessoas querem trabalhar.” Um ótimo atendimento ao cliente e um ambiente amigável são qualidades raras no setor de transporte aéreo. As companhias aéreas estão constantemente cancelando vôos, causando atrasos ou perdendo bagagem. A declaração de missão da Virgin Travel não é rara por si só, mas, quando combinada com um presidente como Richard Branson, torna-se definitivamente tangível, realista e rara. A capacidade de fornecer bom atendimento ao cliente e um ambiente amigável é definitivamente valiosa. Por exemplo, quando Branson anunciou a Virgin Australia em uma conferência de imprensa em um terminal LAX, ele reduziu a tarifa usual de US $ 1.000 para US $ 777 para os primeiros mil passageiros, já que a Virgin Australia usaria exclusivamente o Boeing 777. Esta competência é bastante inimitável. Uma cultura de grande serviço ao cliente e uma atmosfera amigável é difícil de replicar durante a noite. A maioria das companhias aéreas teria que trabalhar muito para reverter as imagens que têm aos olhos das companhias aéreas. Por último, esta competência é bastante não substituível. Enquanto bons viajantes optam por voar pela Southwest ou Jet Blue, eles estariam sacrificando a primeira competência central da Virgin Travel. As duas principais competências da Virgin Travel passam no teste VRIN e, portanto, dão à Virgin Travel duas vantagens competitivas e uma chance de grande lucratividade.

Em termos de exploração da cadeia de valor, a Virgin Travel terceiriza a manutenção de sua frota de aviões. Suas principais competências, no entanto, ajudam a criar um valor melhor.

Os pontos fortes da Virgin Travel incluem suas atividades de marketing e o reconhecimento da marca associada ao Virgin Group. Sua maior fraqueza é a despesa das empresas do Grupo Virgin. Enfrenta desafios constantes, decidindo como e onde investir seu capital. Para a Virgin Group, eles precisam decidir se uma das mais de 300 empresas diferentes é uma vaca de dinheiro, uma estrela, um cachorro ou um ponto de interrogação.

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No primeiro relatório, focamos nas viagens aéreas da Virgin para melhor destacar os aspectos necessários do negócio em relação à discussão na primeira metade da aula. Neste relatório, nos concentramos mais de perto e apenas no The Virgin Group como um todo. Identificamos duas questões fundamentais que a Virgin enfrenta no futuro, se implementarem o que consideramos ser óbvio e crucial para nossas recomendações. A primeira dessas questões está facilitando o mercado americano e criando reconhecimento de marca aqui. Acreditamos que é imperativo que a Virgin se expanda através do Atlântico e coloque sua marca aqui nos EUA. A Virgin é uma empresa extremamente bem-sucedida no Reino Unido e na Europa, mas deixou o mercado americano como uma oportunidade inexplorada em sua ampla estratégia global. Se a Virgin vir o mesmo sucesso nos EUA do que na Europa, poderá colher muitos benefícios financeiros.

A próxima questão-chave que a empresa enfrenta é lidar com negócios fracassados ​​e possível depreciação da marca no continente europeu. Existem vários exemplos individuais neste relatório detalhando como esses problemas já estão afetando a Virgin e como eles serão no futuro. Por exemplo, a Virgin Rail está atualmente se debatendo e a marca está sofrendo por causa disso. A Virgin é uma empresa de capital de risco, por isso acreditamos que ela eventualmente precisa se desfazer de empresas que ela adquire para ser bem-sucedida. Evidentemente, não estamos sugerindo que ela seja alienada de todas as holdings, mas apenas daquelas que atingiram seu potencial ou estão se debatendo no mercado.

O Virgin Group utiliza um conjunto integrado de estratégias de nível comercial para obter uma vantagem competitiva no mercado, explorando suas principais competências e combinando suas forças com as oportunidades em seus respectivos mercados de produtos individuais. Às vezes, o grupo Virgin é conhecido como uma organização keiretsu, ou uma estrutura de empresas autônomas vagamente ligadas, administradas por equipes autogerenciadas que usam um nome de marca familiar. A vantagem desses conglomerados privados é que os proprietários podem ignorar as metas de curto prazo e se concentrar nos lucros de longo prazo, reinvestindo para esse fim. Sua abordagem à gestão é um processo descentralizado de tomada de decisão, com foco na tomada de decisões independentes em nível de negócios e responsabilidade por seu próprio desenvolvimento (Keiretsu). A marca Virgin simboliza a empresa como uma virgem em todos os negócios em que participam e cria suas ações para entrar em diferentes segmentos de mercado.

Como capitalista de risco, a Virgin tem mais oportunidades de inovação e maximização do lucro de acordo com sua alta rivalidade em muitos setores de negócios. Suas finanças estão crescendo constantemente, juntamente com seus recursos físicos, como jatos, telefones, cinemas e organização tecnológica geral. No entanto, a Virgin está atualmente aumentando sua reputação de marca usando seus recursos tangíveis de forma mais eficaz para expandir através do Atlântico e a Virgin dos EUA tem uma estrutura de gerenciamento plana que ajuda a incentivar a inovação. Decisões para a Virgin são descentralizadas, o que também incentiva um ambiente de gerentes tendo um interesse pessoal no resultado da empresa e na prestação de contas das decisões tomadas. Juntamente com seu estilo de gestão, a Virgin adquire pessoas talentosas para serem gerentes. A atmosfera de criatividade no estilo de gestão da Virgin cria complacência no mercado. Por exemplo, cada uma das companhias aéreas operadas pela Virgin opera de forma independente. Cada companhia aérea sob a Virgin desenvolve uma qualidade de jatos relativamente nova, criando uma consciência e inimitavelmente inigualável por seus concorrentes.

Embora a Virgin use algumas partes da estratégia de liderança de custo, a Virgin usa principalmente a estratégia de nível de negócios de diferenciação para tentar desenvolver melhor sua imagem de marca e capturar a maximização do lucro. A principal razão para ela falhar em sua abordagem de liderança de custos é que ela não possui seus próprios fabricantes. Ao diferenciar o nome da marca e a filosofia, a Virgin pode aumentar o reconhecimento de sua marca. A marca Virgin tem sido associada à qualidade e ao prazer em toda a Europa, mas não é tão valorizada nos EUA. O nome do The Virgin Group tem uma reputação estabelecida, marca e relações com clientes / partes interessadas. A Virgin aumenta seu atendimento ao cliente fazendo com que suas equipes tenham um papel ativo na criação de novas ideias para solucionar melhorias em produtos e serviços. Por exemplo, a Virgin Active na África do Sul, a principal cadeia de academias de ginástica, é desafiada a pensar em 10 melhorias para cada novo clube construído. Essas mudanças influenciam a experiência do cliente de produtos e serviços da Virgins. A equipe de gerenciamento da Virgin Active também destaca o excelente atendimento ao cliente em programas internos de educação e oferece prêmios de atendimento ao cliente que tornam seus funcionários motivados e felizes. No entanto, a Virgin tem alguns riscos competitivos associados a essa estratégia. Por exemplo, a diferenciação deixa de fornecer valor pelo qual os clientes estão dispostos a pagar na Virgin Travel ao lidar com feiras de voos mais baratas. O nível mínimo de qualidade da Virgin para diferenciação também cria um limite de preço. Finalmente, a Virgin enfrenta desafios constantes decidindo como e onde investir seu capital em suas respectivas indústrias (Customer Service).

Ao longo da cadeia de valor, a Virgin se destaca nas vendas e serviços usados ​​para implementar sua estratégia de nível de negócios. Por exemplo, a Virgin Travel oferece descontos em assentos premium que criaram vendas crescentes de assentos da primeira e da classe executiva para o setor. A Virgin também analisa seus fatores de carga para implementar suas rigorosas atividades de redução de preços. A gestão de recursos humanos, portanto, foi estabelecida para manter as pessoas comprometidas com essas diferentes empresas por meio de opções de ações, bônus / participação nos lucros e promoção interna. O Virgin Group está constantemente sendo desenvolvido tecnologicamente com seu entretenimento de encostos de tela táctil, acessibilidade Wi-Fi, manutenção de academias, smartphones de ponta e novas viagens espaciais. Seu serviço foi especificamente diferenciado por cada segmento individual. O Virgin Group encontrou sucesso em sua capacidade de identificar a complacência em outros setores do mercado para agregar valor à marca. Consegue isso por reconhecimento da marca, compreensão dos mercados institucionalizados e gerenciamento irrestrito.

O desempenho dos Grupos Virgin na medida em que uma indústria foi influenciada diretamente por seus fatores ambientais da indústria. Suas barreiras são altas, com economias de escala e escopo altamente elaboradas, ao mesmo tempo em que contêm altos custos fixos e de investimento que são necessários. O regulamento nacional e internacional da indústria de viagens também deve ser levado em consideração. Rivalidade para o Virgin Group é alta. A Virgin enfrenta diversos smartphones, tablets, laptops, serviços de vídeo on-line, indústrias aéreas e computadores domésticos. O poder do fornecedor da Virgin é alto. Seus fornecedores são grandes e tem poucos em número em sua fabricação. O gás é moderado em seu poder de fornecedor devido a flutuações econômicas, mas as flutuações de gás podem ser melhor planejadas por hedge. O poder do comprador é alto no grupo Virgin. Os compradores são grandes, mas não são poucos. Como a maioria dos produtos da Virgins tem preços competitivos, os compradores podem mudar para outro produto sem incorrer em altos custos de troca. Os gastos do consumidor podem ser difíceis de controlar. Finalmente, a Virgin tem um alto grupo de substitutos. Entre os principais substitutos estão produtos inovadores, como iPhones, Blackberries, Times Warner Productions e produtos do Google. Alguns desses preços de produtos substitutos são mais baixos, criando compradores que enfrentam poucos altos custos de troca. Em conclusão, os homens nas costas, decidiram que a indústria do Virgin Group é muito atraente para os operadores históricos. No entanto, para que a Virgin seja realmente bem-sucedida, ela deve analisar sua estratégia corporativa para entender completamente como resolver esse problema magnânimo.

Nível de Diversificação.

A Virgin é uma corporação altamente diversificada. Tem mais de 300 empresas em todo o mundo, desde viagens aéreas a lojas de discos. De uma aparência externa da empresa, pode parecer que a Virgin é altamente diversificada. No entanto, esta estratégia é o que torna a Virgin tão única. A Virgin faz muitas coisas na indústria de viagens, entretenimento aéreo, viagens e viagens espaciais para entretenimento musical de suas lojas de discos e estações de rádio. Até tem empresas em shoppings e academias de ginástica. No entanto, a Virgin está convencida de que procura áreas nas empresas em que eles acreditam que podem criar valor. Branson explica que eles olham para um novo setor, examinando se esse mercado específico não está fornecendo aos clientes algo que a Virgin seria capaz de fornecer. A equipe de gerenciamento da Virgin fez bem em identificar a complacência e as áreas de valor em diferentes mercados. É essa estratégia associada à estratégia de nível empresarial de ser um diferencial, mas também oferecê-la a preços competitivos, o que permite que a Virgin seja bem-sucedida. Se a Virgin se sentir confiante de que pode agregar mais valor a esse mercado, entrará nesse mercado por meio de várias maneiras.

Eles também procuram sinergias que podem ser criadas ao entrar nesse mercado para ajudar seus outros empreendimentos comerciais. Em seguida, de sua coleção de empresas, eles podem ter uma "Comunidade Virgin", na qual as empresas Virgin se ajudam mutuamente em seus respectivos conhecimentos. Essa "comunidade" é algo que se diferencia de outras empresas. Isso permite que a Virgin se beneficie de sinergias que outras empresas não conseguem replicar. Não apenas a Virgin se beneficiaria do controle de sua cadeia de suprimentos, mas uma vez que se aventurou em outros setores, é capaz de criar ainda mais sinergia. Um exemplo disso é que a Virgin Records, Trains, Shopping Centers e Atlantic podem se beneficiar de negócios uns com os outros. Este é um dos principais benefícios que a Virgin ganha com a sua diversificação.

Outro benefício de não ser diversificado de forma não relacionada é que, uma vez que estabelecem uma empresa em um setor em que não participaram e tiveram sucesso, isso leva a uma reputação melhor e aumenta sua imagem de marca e seu valor. A Virgin é uma marca de valor e atendimento ao cliente bem respeitada no Reino Unido, bem como em partes da Europa. Este edifício de imagem de marca leva a uma transição mais fácil para a Virgin entrar em um novo mercado por causa de sua reputação e confiança.

Em um esforço para diversificar ainda mais as ofertas de produtos da Virgin; O Virgin Group utiliza vários veículos para entrar em novos mercados. A fim de superar barreiras extremas à entrada e rivalidade em muitos desses mercados, o Virgin Group utiliza alguns veículos de alto risco, como possuir subsidiárias ou simplesmente adquirir vários setores. Especificamente, eles usaram essas técnicas ao entrar em diferentes indústrias de viagens. Como mencionado acima, na estratégia de diversificação da Virgin isso é muito comum. Embora as aquisições sejam um grande fator na estratégia de nível corporativo do grupo, elas também têm participação em muitos outros setores, bem como por modos de parcerias e alianças. A Virgin tem usado muitas vezes fusões e também meios de entrada.

Sendo uma empresa tão diversificada, a Virgin também tem que levar em conta o nível em que elas são diversificadas. Como mencionado anteriormente, ao fazer essas análises, a gerência determina cuidadosamente se as empresas com as quais a Virgin faz parte são suficientes para o crescimento da carteira geral. A utilização dessa estrutura organizacional descentralizada aumenta o número de empreendimentos que a empresa realiza e, por sua vez, gera análises internas mais completas. Assim, a empresa obtém retornos comparativamente menores em alguns e decide desinvestir e reestruturar seu portfólio. A história mostra que esse é um dos meios mais comuns de sair de uma indústria para o grupo e as decisões tomadas agregam valor à marca Virgin. O Anexo 1 ilustra o número de aquisições, participações e alienações que o Virgin Group participou nos últimos 23 anos.

Achamos interessante que nesta época os desinvestimentos foram mais que o dobro do número de aquisições. In order for a conglomerate type firm to advance and become successful these actions are necessary so that the parent company’s reputation isn’t harmed and so that the company’s focus is strictly on the highly profitable business sectors where ROI is significant to the overall earnings. To better exemplify the complexity of Virgin Group’s modes of entry and exit within industries we will first analyze Virgins ventures within the wireless communications industry showing the different means they pursue and utilize to further growth. Lastly, we will walk through some individual strategic vehicles to illustrate a few of their actions in simpler strategy.

The Virgin brand is well known for its wireless communication services throughout the world for it’s Virgin Strategic Management Analysis International Business. In order to establish this famous brand further, the international provider entered the US market with Virgin Mobile USA in 2002. This strategy to venture into the US market was extremely complex because of the numerous modes of entry. First in 2002, “Virgin Mobile USA, LLC [was] a joint venture between Sprint Nextel and the Virgin Group.” Using an alliance as they did help hurdle the initial costs of entry into a saturated market as it was and gain brand recognition. This worked well at first while Virgin targeted a different demographic and customer basis. Virgin Mobile’s customers were “attracted to affordable prices and relevant mobile data and entertainment content.” Having this joint venture was to both companies’ benefit because Sprint showed areas for growth and Virgin was able to take advantage of Nextel’s knowledge on prepaid products to create low cost, but at the same time have access to Sprint’s quality service. In 2007, some restructuring occurred within the company and Virgin “completed [their] IPO and a related reorganization.” They converted to a limited partnership and became a majority-owned subsidiary of Virgin Mobile USA. Virgin made some difficult decisions during this time, but by doing so they were able to use what they learned earlier on benefiting them more in this partnership. Being the sole general partner of this operating partnership, Virgin gained more control to yield growth.

Moreover, the strategic decisions made by Virgin didn’t stop here in their Virgin Strategic Management Analysis International Business. Being firm believers in servicing the customer well they decided in 2008 to acquire Helio, “a provider of postpaid wireless products and services” (Seeking Alpha) even though it would be difficult to merge their strategies. This strategy to acquire Helio was not as sound as prior decisions made by the holding giant. The Wall Street Journal announced that this strategy was “considered as one way to reduce cost… [but] there was a 7.4% decline in the shares of the company.” This acquisition leads to a vast increase in market share and product pricing but was not a thorough decision by the group.

All of these strategies fostered growth to an extent, but, as they moved from less risky vehicles to more risky ones, the company lost track of their overall goal. The wireless communications industry is a highly competitive playing field and without exhaustive research, the outcome will be unsuccessful. Shifting strategies from joint ventures to partnerships, and then to acquisitions shows a preview of tactics Virgin Group utilizes to yield growth. Referring back to exhibit 1 it is apparent that Virgin exploits divestitures as the main growth tool as well.

Being such a multifaceted industry with the main four rivals consolidating the market, Virgin recently was forced to decide on a multimillion-dollar deal. This negotiation was not simply a one-off though because it involved Sprint acquiring Virgin Mobile in an effort to foster internal growth for Sprint. The rivalry is an intense external force for the industry and with a fast-growing market for prepaid cell phones, the wireless giants attempt to gain more market share in these areas. Therefore, with Sprint already owning a 13.1 % stake in Virgin Mobile through the prior partnership, this became an opportunity for Virgin Group. This offer became a “31 percent premium to Virgin Mobile” with a “$483 million deal” at hand (MSN). This is was an opportunity for Virgin to divest because the brand name is still being represented through Sprint and they were able to capitalize on the investment while demand was increasing. This divestment is a great immediate gain, but in the long run, research shows that “prepaid carriers are expected to have more room to grow than contract-based services, because the pool of people who are eligible for contracts is shrinking rapidly” (MSN).

With that being said, supplemental research should be conducted on the market before capitalizing on Virgin investments. We would have recommended Virgin to deny the Sprint offer and leverage their skills to compete with top wireless providers. By doing so they could mitigate switching costs for buyers and offer top of the line phones with prepaid non-contractual agreements.

One of the main ways Virgin Group has attempted to horizontally integrate is through other cooperative strategies. By utilizing various cooperative strategies Virgin has effectively practiced these tactics in it’s Virgin Strategic Management Analysis International Business. Exhausting other firms’ core competencies to their advantage, Virgin is able to also leverage their own competencies without risking so much. When Virgin is focusing in on business-level strategies, alliances and partnerships are of the utmost importance to the group because they make it possible to differentiate their products to a higher degree. The accessibility to more capital, knowledge, and skills yields an exceedingly differentiated brand name. The Virgin brand name can be concluded from the countless joint ventures that have been formed throughout the firm’s history; “for example, Virgin’s pledge in the Virgin Direct affair was a mere £15m for the initial investment. But AMP Limited the leading international financial services initial investment was an extensive £450m, and yet it is a 50-50 joint venture!” (Abdul). Utilizing others’ resources continues to help them to prosper as well.

Ansoff Matrix of Virgin Groups, Mcdonald’s and Ebay.

Introdução.

Ansoff Matrix was introduced by Igor Ansoff, a Russian-born pioneer of strategic management and corporate planning. He was also the strategist who first identified the fact that competitive advantage in the market was vital in the element of planning process (2001).

Ansoff matrix helps to define two vital factors for marketing: what is sold and who it is sold to. Therefore, it pertains on the products and markets and enables to give the four alternative courses of actions when considering marketing objectives:

selling existing products to existing markets (market penetration); extending existing products to new markets (product development); developing new products for existing markets (market development); and developing new products for new market (diversification) (2005).

This paper will focus on analyzing the strategy development directions of Virgin Group, McDonald’s and eBay. In the end, the author also recommends changes to the matrices of each of them.

Virgin Groups: Diversification.

For Virgin Groups, diversification is used in its strategic development. It is business growth through new products and new market. It is considered as appropriate option when the current markets are saturated or when the products are already reaching the end of its lifecycle because it can help in order to produce vital synergies and can also help in order to spread the risk by broadening the product and market portfolio (2002).

Unrelated diversification or conglomerate diversification was applied by the company. Virgin Group of UK was mainly associated with music and recording, however, the company ventured into new products and new markets including Virgin Cola, Virgin Megastores, Virgin Airlines and Virgin Telecommunications. As a result, the Virgin Group had been able to have a result of higher gains from higher risk strategic direction (2010).

McDonald’s: Product Development.

McDonald’s is always considered as one of the most loved and successful brands in the world. It had already established its name in the global market. As a result, the strategic direction of the company focuses on product development. Product development mainly focuses on the development of new products for the existing and current markets. The intention of this strategic direction is to attract new customers, retain existing ones and increase the market share ( 2002).

This is used by McDonalds, because the company is dealing with the needs of the customers of which it has some experience because the company has been operating in the market for a long period of time (2002). One of the best examples of this aspect is the strategy and views of the company on the changing demands and needs of their customers regarding their menu or diet. Thus, the objectives of the company focus on the growing interests of the public in wholesome and healthy foods, together with the different premium products in different part of the world (2005).

e-Bay: Market Penetration.

e-Bay is one of the most successful e-commerce website in the world wide web. The strategic direction of the company is market penetration. The main aim of a market penetration strategy is to increase the market share by using the current products within the existing markets. This involved the actions and programs to be done in order to enhance the current core competencies or build a new one ( 2002).

In the case of e-Bay, the company focuses on improving the quality of their service in order to improve the reputation of the company compare with its direct and indirect competitors. e-Bay is focusing on the improvement of its service by application of updated and high-tech Information System, which will help to improve the visit of the customers, at the same time improve the quality of service, more importantly the security and safety of its online users ( 2010).

Conclusão.

Virgin Group, McDonalds and e-Bay have different growth strategic directions. However, based on the current performance of these two companies, it can be seen that the application of their respective strategies have enabled them to be successful and leader in their respective market. Based on this, it can be said that different companies must focus on the particular growth strategic directions that are matched with their current performance, strengthens and weaknesses in order to ensure success.